强弱的逻辑

    13黄光裕

    国美电器董事局主席

    综合得分：1230

    单项最高排名感召力7名

    单项最低排名变革力15名

    单项最高得分影响力 340分

    单项最低得分变革力270分

    最高的影响力单项得分足以证明作为家电大鳄的国美对于中国经济的影响，特别是美乐合并以后。相对较低的变革力得分也说明其主导下的类金融模式急需改进，尤其是百思买进入中国后。

    如果说2006年的施正荣是“时势造英雄”的话，那么，2006年的黄光裕则是一番“英雄造时势”式的巨大变革。

    2006年7月25日，国美电器通过香港的上市公司宣布：将对位列国内家电连锁第三位的永乐电器实施收购。

    消息一出，舆论哗然。黄光裕的举动无疑引起了业内的恐慌。

    国美最强劲的竞争对手苏宁大骂永乐是叛徒，表示三强鼎立到两权争霸，会使得整个家电流通行业因为竞争和争夺而更加激烈，使得整个行业的生存环境更加恶劣，不利于整个家电连锁行业的发展。话语虽激，苏宁的恐慌程度可见一斑。

    不过，相比之下，更恐慌的应该是那些处于上游的制造商们。对它们而言，更强大的国美则意味着自己的话语权将更加低微，以及在利益和市场主动权方面需要更大让步。

    因此，美乐案后，我们看到了越来越多制造企业的无奈身影，下乡、建专卖、搞体验等等，无一而足。

    对于家电制造企业几乎不约而同的集体行为，我们可以理解成为这是家电企业深耕渠道的体现，但是从另一个角度理解，我们也可以认为这是由于越来越多的家电企业对于国美等连锁渠道商的不信任所致。

    此前，中国家电业的旗帜性人物，海尔集团首席执行官张瑞敏就曾经公开表示：受累于国美等连锁卖场，海尔更多的是满足卖场的利益，而离最终消费者却越来越远。

    对于上游制造企业的离心运动，黄光裕似乎不以为然。在他看来，连锁始终是一种趋势，传统渠道必然最终会寿终正寝，因此只要国美能够有计划的推进扩张，不愁制造商不回头。有消息称：明年国美开店的重点就是现在家电企业所热衷的非省会城市等三、四级市场。

    很显然，在目前的格局之下，黄光裕期望他的影响力能够无所不在。黄光裕本人就曾略显狂妄地表示，国美在中国本土企业中，没有竞争对手。

    但是，具有极强的权力欲、扩张欲和控制欲的黄光裕，在2006年也有一个非常大的担忧——BESTBUY.在2006年早些时候，它兼并了国内第四大家电流通渠道商——江苏五星电器。

    BESTBUY，这家来自美国的全球最大的家电连锁渠道商2005年的销售额达到了300亿美元，在全世界占有17%的市场份额，商品的毛利润率一般在 27%左右。而国美同期的销售收入也仅仅是不到500亿元人民币，不到BESTBUY的1/5；单件商品的毛利润率也仅仅为12%左右，不及 BESTBUY的 1/2.

    不过最令黄光裕胆颤的不是其规模，而是其运营模式将会给国美现有的模式带来巨大冲击。

    在BESTBUY，供应商的产品大部分都是采取了包销、定制模式，并不存在国美等国内连锁卖场所普遍存在的进场费等一系列的进场费用，厂商关系趋向于简单，更容易合作。

    两个企业的经营模式上巨大差距，显然是黄光裕最为担心和顾忌的。为了能够有效遏制BESTBUY在中国的扩张，黄光裕甚至在2005年就开始了试点新品牌 “鹏润电器”，并在2006年十。一前夕在北京马甸开出了第一家店面。不过经过两个多月的运营，效果似乎并不理想。

    2006年12月份，BESTBUY在中国的第一家店面即将正式落户上海徐家汇，作为中外双雄的BESTBUY与国美也将正式展开对决，作为被称为家电业内最具权利的黄光裕该如何应战？鹿死谁手，还真是难说。

    少帅转型

    14潘 刚

    伊利集团董事长

    综合得分：1190

    单项最高排名变革力11名

    单项最低排名情 商16名

    单项最高得分影响力 330分

    单项最低得分情 商280分

    与50位上榜CEO相比，潘刚的变革力无疑是排在前列的，情商显然是其四个指标里得分最低的，而且其情商仍旧是其单项指标排名较低的。

    2006年11月，伊利集团公布的财报消除了2006年伊始业内对“后郑俊怀时代”伊利命运的全部担忧。财报显示，1～9月份，伊利主营业务收入为124.81亿元，增长37.76%，超过2005全年121.75亿元的主营业务收入。

    如果说借力“超级女声”成就了2005的“蒙牛年”，那么搭载上奥运快车的潘刚则一手缔造了2006的“伊利年”。这一年，伊利初步完成了对全国二、三级城市市场的布局，并且在液态奶、冰淇淋、奶粉及酸奶等各个领域全面开花。伴随着伊利的高速发展，潘刚本人也完成了从一个“过渡者”向“领导者”的蜕变。

    不管是被动接受变革还是主动推动变革，领导变革的能力都是领导力最好的体现。一年前，潘刚能够掌管伊利帅印源于一场被动的变革；现在潘刚能够得到方方面面的认可，则源于一场他主动推动的变革，那就是奥运营销。

    在2005年央视年度广告招商大会上中标企业标王，潘刚就向外界传递了这样一个信号——伊利也会做营销。随后伊利击败蒙牛获得2008年奥运会的赞助权，并以此为契机，在全国范围内开展了声势浩大的奥运营销。凭借多位奥运冠军的感召力和有的放矢的营销策略，伊利的企业形象和品牌认同度得到了迅速提升。对此，北京同盛整合营销机构总经理雷勇军评价说：“他最好地把握了继承与抛弃的分寸，上任伊始就为自己赢得了较好的生存环境。”

    相对于牛根生的锋芒和感染力，出现在公众面前的潘刚多少显得有点稚嫩，尽管担任总裁以来他已经无数次的站在聚光灯下了：一副厚厚的眼镜、一身正统的西装、温和而略带羞涩的笑容。公众对于潘刚的评价是谨慎、内敛，这样的性格与潘刚出身基层不无关系。

    同样在伊利蛰伏七年的经历也让他急切地想改变点什么，在这家老国企身上打上自己的烙印。于是2006年，人们看到了伊利的改变。就是这个看上去有点呆板的年轻人改变了伊利这家国企多年来在人们心目中低调的企业形象，为伊利注入了年轻的活力。

    在实现国际化的道路上，潘刚从不掩饰自己的野心——2012年进入世界乳业20强，这个目标他在不同场合，不止一次地说过。刘翔与潘刚之间曾经有这样一段对话。刘翔问潘刚：“您认为在管理伊利集团时和跨栏运动有什么异同之处？”潘刚说：“我们的共同点是完成冲刺后就没有对手了；不同点是你冲刺的目标是12 秒，数字越来越小，伊利的目标是收入1000个亿，数字越来越大。”

    曾经有心理学专家这样定义70年代人的性格，他们的成长赋予他们最明显的外在性格特征是不盲从。他们在妥协中适应、在自我否定中成熟、在压力下学会务实、在失望中懂得满足。这一切都在潘刚身上得到了最好的诠释。

    15郁 亮

    万科企业股份有限公司总经理

    综合得分：1180

    单项最高排名感召力10名

    单项最低排名情 商18名

    单项最高得分影响力等两项 310分

    单项最低得分情 商270分

    在郁亮的得分中，感召力明显强于情商，这恐怕出乎很多人的意料。其实仔细推敲一下也就不难理解：仍然工作在王石背影下的郁亮不可能过多地释放自己的情感，而与人为善、广交朋友也就成了他的处世之道。

    高明的接班人

    尽管现在一提起万科人们首先想到的还是王石，但这并不妨碍郁亮进入角色。在地产调控风暴此起彼伏的2006年，郁亮高调宣布万科达到1000万平米的新增项目储备，而这些项目又大都集中在上海、北京、天津和深圳等风暴中心。

    在逆市时跟进，这是郁亮为万科在2006年的定调。作为中国最早上市的房地产企业，万科深谙在中国经营的微妙之道，郁亮对此更是了然于胸。所以万科在 2006年的高调并不等同于嚣张，而是围绕“主旋律”做文章。当其他地产企业人人自危的时候，郁亮谈得最多的是企业的社会责任，如何给穷人盖房等等非常应景的话题，这不能不说是一种高明的策略。郁亮说，开发商要讲政治觉悟，不能对房价高涨推波助澜，要对建设和谐社会肩负起自己的社会责任。

    平衡术

    16任志强

    华远集团董事长

    综合得分：1170

    单项最高排名影响力等两项11名

    单项最低排名变革力19名

    单项最高得分影响力 340分

    单项最低得分变革力240分

    口无遮拦的任志强之所以一直稳坐钓鱼台，很多程度上得益于他的情商，在这背后，则是他的平衡之术。

    在日前举行的2006中国成长百强颁奖典礼上，任志强以颁奖嘉宾的身份出现在人民大会堂。当记者试图请他“说点什么”的时候，任志强以一幅自嘲的口吻对《当代经理人》说：“没什么好说的，说不定哪天就进去了！”

    任志强显然意有所指。在2006年下半年北京地产圈风声鹤唳之际，坊间有关任的是是非非早已流传开来，特别是在首创董事长刘晓光被请去“协助调查”之后，很多圈内朋友都为任志强担心起来，“首创也是华远地产的股东之一啊！”

    但后来刘晓光安然无恙地回来了，任志强更没有进去。接近任志强的一位人士说：“这既是对他本人的一次‘体检’，也是对华远的‘体检’，好在他们都合格了。”

    可事实上，两年来中国房地产市场的风风雨雨到目前为止并没有停歇的迹象，中央政府对房地产市场的“体检”还远未结束。作为一个利益相关者，任志强的自嘲决不是简单地开开玩笑，至少从社会舆论来看，他那张强势的嘴巴最终会给他带来什么，现在还很难定论。

    就在中国地产商们即将黯然跨入2007年之际，任志强一如既往地又抛出两枚“观点炸弹”：房地产商是在替政府受过；穷人哭坟哭错了坟头。对于政府房产政策的直言不讳，对于弱势群体的单刀直入，历来是任志强遭人诟病的原因所在。朋友说他跟政策唱反调以及跟穷人打嘴仗纯粹是自找没趣，而论敌则攻击他是利益集团代言人，是拿普通老百姓的福祉自我炒作。

    始终让人感到好奇的是，任志强如何在这种危机感与英雄感之间找到平衡点。在一些业内人士看来，任志强有一个优势可能是其他地产商无法企及也无法利用的，这就是他在很多行业协会里都有任职，“有时是轮值主席，有时是副会长等”。所以任志强经常说：“我会代表行业去对政府的政策提出一些看法和意见，也通过中国工商联和其他的一些渠道把意见反映到中央政府，对政策的制定产生了一定的影响。”

    “这就是老任的聪明之处，要知道，在中国一些行业协会都是半官方色彩的。”一位中国房地产协会的普通工作人员暗示，别看任志强总是口无遮拦地“大放厥词”，其实很多观点在此之前就已经让上面见到了，不明细里的人才会大惊小怪！

    17马 云

    阿里巴巴董事局主席兼CEO

    综合得分：1150

    单项最高排名影响力11名

    单项最低排名感召力18名

    单项最高得分影响力 340分

    单项最低得分感召力240分

    马云在50位上榜CEO中，总排名和单项排名均属中上位置，感召力是四个指标中最低的，确实很出乎人的意料。

    “狂人”遇挫

    2006年，马云在漫天的质疑和争论声中艰难挺过。

    “雅巴联姻”并没有让他坐在中国的餐桌上，很快地体验到享受这套奢华“洋餐”的愉悦。阿里巴巴和雅虎的“爱情”远没有想得那么甜蜜。

    在2006年年初，一场以“娱乐”进军搜索为主线的变革大战，曾使以门户网站自居的雅虎中国首页“面目全非”，变成一个纯粹的搜索框；但时隔不久，身在美国硅谷的杨致远一指令下“全部恢复原样”，雅虎中国再度“变脸”。前后不到9个月经历两次“变脸”。

    本想将雅虎的搜索引擎植入其伟大的电子商务事业中，打造出一个未来网络电子商务运营的崭新模式。并寄希望于在百度年幼根未稳，谷歌尚且水土不服时，能够找到雅虎中国的发展空间。然而，用户强烈的质疑却驳回了这个“狂人”的面子。当然，令马云烦恼的不仅是用户流量的大幅缩水，更重要的是并购后文化差异的冲突以及频频的人士变动。

    马云一直有一个“伟大理想”并以此鼓舞着他的所有员工：“我们是一群平凡的人，但在做不平凡的事——运作一个有东方智慧、西方商业理念，参与世界性市场竞争的中国企业。”马云用激情“燃烧”了3000多名员工。

    18李彦宏

    百度在线网络科技有限公司CEO

    综合得分：1090

    单项最高排名变革力16名

    单项最低排名影响力18名

    单项最高得分影响力 300分

    单项最低得分感召力250分

    在50位上榜企业家中，李彦宏无论是总排名还是单项排名均处于中上位置，其感召力的得分排名最低。

    离破产只有30天

    2005年8月5日，百度正式在美国纳斯达克挂牌上市，这一刻，让世人惊叹的同时，也拉开了中国互联网科技公司IPO热潮的序幕，由此，李彦宏也成了中国网络搜索的形象代言人。一年后，百度的财报表现得仍然让美国的投资人如抱摇钱树般美不胜收。

    2006年11月1日，百度发布第三季度财报显示，其总营收为3030万美元，比上一季度增长24.9%，同比增长169.1%；净利润为1080万美元，比上一季度增长45.8%，比去年同期增长902.5%.这是百度连续第二次交上漂亮的财报。

    目前，百度在中国搜索引擎排名中居于首位，拥有62%的市场份额，是Google的两倍多。一份份优异的成绩单，不仅让其掌门人李彦宏风光满面，且其手下员工也逍遥快乐起来，并且享受着不打卡的自由和穿拖鞋上班的宽松文化。然而，在这高调享受的背后，问题接踵而至，尤其7月的强制裁员引起社会的剧烈反响，很多专家对百度的管理提出了质疑，评价其“百疾缠身”。

    “百度永远离破产只有30天”再一次敲醒了李彦宏：业绩重要的同时管理也要跟上。

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