R代表相关性(Realistic)，即指标是明确的，保证与组织的目标相关一致性；

　　T代表有时限性(Time bound)，即指标须在特定的期限内完成，保证目标完成的时效。

　　在SMART原则下规定建立KPI的流程，明确组织的战略目标和业务重点，即企业价值评估的重点。然后，再运用一些科学的工具和方法来提取 KPI。首先是制定公司级的KPI，依据企业级KPI分解出部门级KPI，再由部门级KPI进行分解，最后确定部门内部各岗位的KPI。这样采用层层分解，互为支持的方法确定各部门、各岗位关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来，最后制定完成公司的KPI指标体系。具体流程如下：

　　实际上， KPI体系的建立过程本身就是统一全体员工朝着企业目标共同奋斗的过程，必将对各部门绩效管理工作起到积极推动作用。

　　制定KPI的工具和方法

　　KPI通常比较有效的制定方法有鱼骨图法、价值树法等，下面就通过两个图例来描述更容易明白。

　　1）鱼骨图法，例如通过这方法来分解客户满意度指标：

　　2）价值树法，例如通过这方法来分解利润指标：

    
　　通过运用以上的一些有效方法，对KPI进行分解并确定其维度后，即达成目标的关键指标确定以后，再进一步解析解决几个问题： 1）每个维度的内容；2）怎样保证这些维度的目标能够实现；3）每个维度目标实现的关键点在哪；4）维度目标实现的标准。到这一步KPI体系就基本上全面出来了。 

　　可操作的KPI指标

　　KPI制定出来还只是一个开始，在绩效考核中还无法实际操作，相当于只搭建了一个指标库框架，至于怎样来评价某一个指标是否已完成？完成的程度是多少就不得而知了，这时解决的办法就是给每一个KPI指标确定衡量的标准、标准的数据来源和指标达成的目标值等。因为指标的作用是解决了评价什么，从哪方面评价的问题；而目标值和评价标准则是解决衡量指标应该达到什么样水平，怎么样才才算达成目标的问题。所以，还应该评估关键绩效指标是否可以操作，关键绩效指标是否能全面客观地反映被评价者的业绩，因为部门内部每一个岗位都相对应地会对某项业务过程或结果产生重大影响。在制定绩效考核指标时，须考虑该指标会对哪些相关业务结果产生作用，如果是除了会对完成本部门的目标外，还对其它相关业务部门产生影响，那就必须考虑被考核者对达成该目标的控制能力，若其不能控制因其它相关部门因素而影响对该指标的完成，则这项指标就不应该将其定为它的绩效衡量指标，而是把该指标继续分解到相关部门的相关岗位上。尤其是那些跨部门指标不能定为普通员工的考核指标，而只能定为部门经理或高级主管的指标。

　　例如一个完成的“产品退货率”指标应该确定的几个因素：

　　1）评价标准，也可以叫做计算公式或考核方法：当月退货数量/当月销售数量，每超过目标值0.1%扣1分；
　　2）责任主体，也可以叫做考核对象：总监、经理或工程师；
　　3）目标值，即是达成什么程度才算完成目标：1.5%；
　　4）数据来源，也就是考核本指标完成程度的数据由谁来提供：客户服务部；
　　5）权重，即该指标对完成整体目标的重要程度，有当期考核中占多少分：10%；
　　6）考核周期，即考核的频率，就是多长时间考核一次：月度。

    当一个指标能够确定以上要素之后才会具有可操作性，这也是很多企业制定KPI时没能确定下来而导致考核失败或流于形式的一个重要原因。所以，制定KPI时一定要对企业的整个战略目标和业务流程及重点工作职责了如指掌是重要的提交条件，否则实施绩效考核一定会形式化，企业就难以达到通过实施绩效考核来提高绩效的目的。

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